Posted on

كيف تصبح مديراً تنفيذياً في مرحلة ما بعد الجائحة

في وقت مبكر من صباح يوم الأربعاء من شهر مايو ، عقد مات أوتول ، رئيس شركة ريبوك ، اجتماعاً مع فريق العلامة التجارية الرياضية في الهند ، والذي من شبه المؤكد أنه لم يكن ليحدث قبل الجائحة: لقد كان مؤتمرًا عبر الهاتف ركز بشكل مباشر على الحياة الشخصية للموظفين. حتى العام الماضي ، قال أوتول إنه كان يميل إلى التمسك بالعمل مع موظفيه في الخارج – تجاوز مراجعات الأداء وتشديد العمليات لتلبية احتياجات العملاء. ولكن في هذا اليوم ، مع موجة وحشية من عدوى فيروس Covid-19 التي اجتاحت الهند ، قال المدير التنفيذي إنه أدرك أن هناك حاجة إلى نوع مختلف من الاجتماعات. لقيادة الموظفين الذين قد يركزون على حملة تسويقية في دقيقة واحدة واحتياجات الطفل الذي يدرس في المنزل في الدقيقة التالية. لكنه يرى القدرة على القيام بذلك على أنها مهارة أساسية – إلى جانب “مستوى عالٍ من الفضول والاستماع” و “تقدير أكبر لتجارب الزملاء” – يتوقع الاعتماد عليها لفترة طويلة بعد انتهاء الوباء. منا يعمل ويقود قد تغير بشكل جذري في العام الماضي ، وبالنسبة لي ، [يعني] القيام ببعض التفكير الاستبطاني “. “ما تعلمته هو أن إبقاء إصبعي على نبض المنظمة يعني الآن [أشياء مثل] الاضطرار إلى جدولة ما كان في السابق محادثات غير رسمية في مبرد المياه.” قال أوتول إن نهجه الجديد سيساعده اتخاذ قرارات أفضل أيضًا. “أجد أنه يمكنني أن أكون أكثر ارتباطًا على أساس عالمي”. بين الوباء ، الضربة الناتجة للمبيعات وعودة حركة العدالة العرقية ، قادة عبر الموضة أجبروا على التركيز على البقاء الاقتصادي والقضايا الاجتماعية والسياسية العام الماضي بطريقة لم يختبرها الكثيرون من قبل. الآن ، يجب على كبار المديرين التنفيذيين تحديد المهارات الجديدة – والقديمة – التي سيحتاجون إليها للتنقل في حقبة ما بعد كوفيد التي بدأت تتشكل. الاتجاهات ومجموعة من الأشياء المجهولة التي يمكن أن تقلب الأعمال في أي وقت في عالم يتزايد فيه عدم اليقين. في هذا السياق ، فإن أهم المهارات القيادية هي المرونة وخفة الحركة والتعاطف والتعاون والمجازفة المستنيرة – وكلها يجب أن تأخذ في الاعتبار احتياجات كل من العملاء والموظفين على حد سواء. “لقد كان هذا عامًا ونصف من الجحيم قال مايك إيفانز ، رئيس مجموعة علي بابا الصينية ومقره نيويورك: ” لكن ، كقائد ، هل يمكنك توضيح ذلك؟ ما هي البداية الجديدة وما هي الفرص؟ سوف يبحث عنها موظفوك. إذا لم يعثروا عليه ، فسيبحثون في مكان آخر – وكذلك عملاؤك. “تحمل (Informed) المخاطر ، أطلقت Aizel Trudel ، رائدة الأعمال التي تتخذ من روسيا مقراً لها ، بوتيكها للأزياء الفاخرة الذي يحمل اسمها في عام 2002 وأطلقت التجارة الإلكترونية في عام 2011 . تساعد المئات من العلامات التجارية العالمية للأزياء الفاخرة – مثل مارك جاكوبس وكريستيان لوبوتان – في بيع بضاعتهم عبر الإنترنت في جميع أنحاء روسيا. لقد شهدت أيضًا – ويمكن القول إنها ساعدت في قيادة – تطورًا رقميًا محمومًا بين مزودي الأزياء الروس في الوقت الفعلي العام الماضي. “أتذكر أنني أغلقت نفسي في غرفة ، وفي كل يوم ، كان لدي من أربعة إلى خمسة اجتماعات مختلفة مع فريقي [ بما في ذلك] فرق التسويق والترويج وتكنولوجيا المعلومات ، لأننا بدأنا نتلقى الكثير من الطلبات [من العلامات التجارية] من جميع أنحاء روسيا تطلب منا المساعدة في نقلها عبر الإنترنت “. “[قبل Covid] ، كنا ندفع الشركات إلى [إطلاق] التجارة الإلكترونية وكانوا يقولون ،” سنفعل ذلك لاحقًا. “قالت تروديل إنها وفريقها” أدركوا أننا محظوظون لأننا بدأنا التجارة الإلكترونية 10 قبل سنوات من حدوث كوفيد “، ولكن حان الوقت الآن للتعجيل. من بين تلك الاجتماعات اليومية ، جاء إطلاق الشركة لنظام Drop Shipping – مما ساعد الشركة على توفير المال والوقت عن طريق الشحن مباشرة من مستودعات الموردين إلى العملاء. أدركت تروديل وفريقها أيضًا الحاجة إلى “إعادة هيكلة كاملة” لمنهجهم في التسويق الرقمي ، وقالت: “لقد أغلقنا كل شيء وحولنا [جميع مواردنا التسويقية] إلى Instagram”. “فكرت في عدد المرات التي نلمس فيها هواتفنا خلال اليوم و [حددنا] المستقبل موجود – إنه موجود على Instagram و TikTok.” في مارس 2020 ، أطلقت ماركة المجوهرات Kendra Scott برنامج “الشحن من المتجر” ، الذي كان مخططًا له في الأصل لطرحها في نهاية العام ، في ثمانية أيام فقط. عندما أُجبرت الشركة على إغلاق جميع متاجرها ، ركزت على استخدام تلك المواقع كمراكز توزيع صغيرة ساعدت في موازنة تدفق المبيعات التي كانت تراها عبر الإنترنت ، والنتيجة: سجلت كندرا سكوت واحدة من أكثر سنواتها ربحًا حتى الآن و دخلت عام 2021 مع مكاسب أرباح من رقمين في الربع الأول. “يعيد القادة الفعالون باستمرار التفكير وإعادة التعلم وإلهام [هذه المهارات] داخل فرقهم ،” قالت سارة إنجل ، كبيرة مسؤولي التسويق ورئيس قسم الأفراد في شركة استشارات القيادة الرقمية يناير ديجيتال . “نعم ، هناك عنصر المخاطرة في ذلك ، ولكنه [أكثر من ذلك] الرغبة والقدرة على التوقف ، وتلقي معلومات جديدة وإعادة التفكير بسرعة لاتخاذ أفضل قرار في الوقت الحالي والاستمرار في المضي قدمًا مع الاعتراف بوجود قد تكون [بحاجة إلى التمحور] مرة أخرى. “التعاون عندما اضطر تجار التجزئة غير الأساسيين إلى إغلاق متاجرهم في أبريل الماضي ، كانت الرئيسة التنفيذية لساكس أوف فيفث بايج توماس لا تزال بحاجة إلى حضور فرقها شخصيًا في مراكز تنفيذ المستودعات لمعالجة الطلبات عبر الإنترنت. بأمان ، أرادت توماس إجراء فحوصات درجة الحرارة بالإضافة إلى معدات الحماية الشخصية لكنها لم تتمكن من وضع يديها على أي مقياس حرارة. الحل الذي قدمته: استدعاء منافسيها. حصل المدير التنفيذي على نصيحة من “شريك” في الصناعة ، أخبرها بمكان الحصول على موازين الحرارة بل ونصحها بشأن الأسعار والمهل الزمنية. “في العام الماضي ، كان علينا حقًا الاعتماد على بعضنا البعض لتبادل الأفكار وأعتقد أن هذا أمر فعال للغاية أداة ، “قالت. “هذا لا يعني أنك تمنح ميزة تنافسية بعيدًا ، أو تشارك كل ما لديك من معلومات تنافسية.” انضم توماس منذ ذلك الحين إلى العديد من مجموعات دعم القيادة ، بما في ذلك World 50 و Civic Alliance و CEO Action – وكلها تسمح للمدراء التنفيذيين مجموعة من الشركات والصناعات لمشاركة أفضل الممارسات والموارد الأخرى. لم تضيع صرخة الوباء الحاشدة “نحن جميعًا في هذا معًا” على قادة التفكير المستقبلي عبر صناعة الأزياء. اجتمع الكثير منهم لمعالجة قضايا طويلة الأمد مثل الظلم العنصري والاستدامة. في مايو الماضي ، كتب المصمم البلجيكي دريس فان نوتن ومجموعة من المصممين وتجار التجزئة – بما في ذلك بيرجدورف جودمان ونوردستروم وتوري بورش وميزون مارجيلا – رسالة مفتوحة إلى تدعو صناعة الأزياء إلى إجراء تغييرات “أساسية” من شأنها “تبسيط أعمالنا وجعلها أكثر استدامة بيئيًا واجتماعيًا وفي النهاية مواءمتها بشكل وثيق مع احتياجات العملاء”. من بين القرارات ، وافقت المجموعة على تبسيط تقويم الموضة وإنشاء ” منتج أقل غير ضروري “و” الاستفادة من صالات العرض الرقمية بالإضافة إلى التفاعلات الإبداعية الشخصية “. أنشأ مؤسس Brother Vellies ومديره الإبداعي Aurora James التعهد بنسبة 15 بالمائة ، والذي دعا تجار التجزئة إلى تخصيص مساحة أرفف أكبر للعلامات التجارية المملوكة للسود. حتى الآن ، فإن Sephora و Macy’s و Ulta و The Gap و J.Crew هم من بين الشركات التي وقعت عليها. مجلس الأزياء للمساعدة في تقدم الأفراد السود في صناعة الأزياء والجمال. كارتييه أمريكا الشمالية وأثليتا وكيث وتيفاني وشركاه من بين الشركات التي تتعاون حاليًا مع المجلس. ، وهو تكتل فاخر مقره في دبي ويعمل به أكثر من 12000 موظف ، ويتذكر شلهوب ، الذي تولى زمام أعمال عائلته في عام 2011 ، مراهقته ومراهقته المبكرة حيث نزح هو وعائلته عدة مرات – انتقلوا من سوريا إلى لبنان إلى الكويت – بسبب للاضطرابات المدنية والسياسية: نظرًا لتعطل Covid-19 العمل العام الماضي ، قال شلهوب إن المهارات التي تطورت خلال شبابه المضطرب – بما في ذلك الشجاعة والشجاعة – أصبحت أكثر أهمية من السمات المعتادة المدرجة في السيرة الذاتية للرئيس التنفيذي. حتى لو كان داخليًا ، يمكن أن تكون غليانًا – وإعطاء الأولوية حقًا لما يجب عليك القيام به “. فرق عمل ، تتكون كل منها من ثلاثة إلى خمسة موظفين ، والتي طورت استراتيجيات لمجالات مثل الصحة والسلامة ، واستمرارية الأعمال ، والعقارات ، وسلسلة التوريد والاتصالات. كان الهدف هو “إعادة تنظيم العمل” من أجل مواجهة “هذه الحالة الطارئة” ، ولكن أيضًا لتقديم “الصدق والتواصل الكاملين”. الآن مع استقرار العمل ورأى أن “الشراء الانتقامي” بعد الوباء يعزز الإيرادات ، قال شلهوب الدرس الأكبر الذي يتخذه هو الاعتراف “أنا لا أعرف كل شيء.” “[من المهم أن تكون] جريئًا وشجاعًا ، خاصة في هذه [الأوقات] ولكن أيضًا لتكملة هذا من خلال كونك إنسانًا للغاية” ، قال. “لأن منظمتك وعائلتك والقادة الآخرون يراقبونك.” قالت: عندما مات جدي بين يدي ، [علمني] كيف أتصرف عندما يحدث خطأ ما. “كقائد ، يجب أن تكون مستعدًا لتحمل المسؤولية ، وتحتاج إلى قيادة فريقك … لم يكن لدي خيار ، لم أستطع الجلوس والبكاء أو الخوف ، كان علي المضي قدمًا. كان لدي 500 شخص يعملون لدي … كان علي أن أمنحهم الراحة. “قال نولان من كيندرا سكوت على الرغم من أنه اعتمد على العديد من نقاط القوة الموجودة مسبقًا – مثل الخطاف الخيري للعلامة التجارية واستراتيجية التسعير المعقولة – لتطوير الأعمال العام الماضي ، كوفيد دفعه إلى “القيادة من قلبي” وشحذ تركيزه على “الأشخاص والثقافة”. ومن بين الأفكار التي وقع عليها شراكة جديدة مع Care.com ، وهو سوق عبر الإنترنت لرعاية الأطفال ورعاية كبار السن ، لمساعدة الموظفين الذين لديهم أطفال والآباء المسنين. انضمت الشركة أيضًا إلى القائمة المتزايدة من الشركات التي سعت إلى حلول افتراضية لتعزيز عافية الموظفين أثناء الوباء. قدمت جلسات يوجا وتأمل افتراضية وتحولت تجمعات الشركة مثل حفلة الهالوين السنوية إلى أحداث افتراضية ، ومع ذلك ، فإن التحدي القيادي الآن هو معرفة كيفية تحفيز الفرق باستمرار – التي كان عليها أن تنطلق إلى مستوى عالٍ بشكل استثنائي بسبب أحداث غير مسبوقة – للحفاظ على نفس “المستوى العالي من القوة والقيادة والرشاقة ، دون التراخي” ، قال نولان. “عندما يكون العمل رائعًا ، من الصعب أن تستمر في تحدي نفسك لتكون أفضل ولكن أعتقد أننا إذا عدنا” إلى الوضع الطبيعي ” مجتمع وشركة ، سيكون ذلك عارًا. نهج محلي في التوظيف للشركات العالمية. قال إيفانز: “لدينا الكثير من الصينيين يعملون في [مكاتبنا حول العالم] ، وهذا أمر منطقي لأننا شركة صينية”. “لكن الطريقة التي نجمع بها الفرق معًا والطريقة التي نفكر بها في القيادة قد تتطلب بُعدًا محليًا أقوى ، بسبب عدم القدرة [أو الرغبة] في أن نكون متنقلين كما كنا في الماضي.” بعبارة أخرى ، الموظفون سيكونون أكثر قدرة على تحديد مكان وزمان وكيفية عملهم بشكل متزايد. لكنه مفهوم لا يؤمن به إيفانز “معظم قادة الأعمال والشركات لحقوا به حتى الآن”. وفي كلتا الحالتين ، فإنه يتوقع أن أولئك الذين ينغمسون في أي استراتيجية معينة – التوظيف أو النقل أو غير ذلك – سيواجهون تداعيات كبيرة في حقبة ما بعد الجائحة. “السؤال المطروح على القادة هو” هل يمكنك التكيف بسرعة كافية لمعالجة الألم نقاط فعالة ، لعملائك وموظفيك؟ “